Strategisk design

Design som innovationens fødselshjælper

Workshop. Der var både teori, cases og gruppearbejde på programmet, da Designskolen Kolding inviterede til workshop om designdreven innovation. Her designskolens gæsteprofessor Sabine Junginger, der den 1. maj 2012 indtræder i et lektorat i designledelse på skolen.Foto: Designskolen Kolding

Send artikel

Print/pdf

Abonnér

Facebook

Designdreven innovation i virksomheder kan både resultere i konkret produktudvikling og i udvikling af arbejdsprocesser og forretningsstrategi. Det viste workshoppen Design Driven Innovation – Organizing for Growth på Designskolen Kolding i december 2011. Og placeringen af design i forhold til den enkelte virksomhed har stor betydning.

Af Hans Emborg Bünemann

KONFERENCE Mange gangbesværede mennesker har haft stor glæde af en rollator, som øger deres mobilitet langt ud over, hvad de traditionelle gangstokke og -stativer kunne give. Rollatoren er et eksempel på en designdreven innovationsproces, hvor både designere, brugere og interessenter i det omgivende samfund har bidraget. Det sagde Poul Rind Christensen, professor ved Designskolen Kolding, da han indledte en workshop med temaet designdreven innovation den 6. december 2011.
”Styr, kurv, hjul, stel osv. er alle komponenter, som er kendte og lige ved hånden. De er blot samlet med et radikalt nyt perspektiv for øje – en ny vision. Eksemplet viser, hvordan vi med designdreven innovation kan skabe ny mening og værdi for kunder og samfund – og her særligt for ældre og gangbesværede,” siger Poul Rind Christensen.

Innovation drevet af design

Poul Rind Christensen sondrede i sit oplæg på workshoppen mellem følgende former for innovation:

• Teknologidreven innovation: Teknologien er drivkraft for innovationen, og brugerne ses som målet for den tekniske udvikling
• Brugerdreven innovation: Brugernes indsigt og behov er drivkraft for innovationen
• Designdreven innovation: Innovationen sker i en proces, hvor både designere, brugere og andre interessenter deltager

Den designdrevne innovation er ifølge Poul Rind Christensen karakteriseret ved, at designernes indsigt fra formgivning og konceptualisering er central i processen, og at såvel brugergrupper som interessenter er med til at skabe værdi i den proces, der fører til et produkt eller en ydelse.

Mennesket i centrum

Rollatoreksemplet illustrerer, at mennesker er omdrejningspunktet for design og innovation. Det mener lektor Sabine Junginger fra Lancaster University i Storbritannien. Hun holdt som gæsteprofessor ved Designskolen Kolding en keynote-forelæsning på workshoppen.
”Udviklingen af produkter som rollatoren handler især om, hvordan vi opfatter mennesker – i dette tilfælde ældre og gangbesværede. Er og bliver de handicappede, eller kan de ved hjælp af innovation gøres selvhjulpne?” spørger hun retorisk.

Design som ekstern og intern ressource

Sabine Junginger har i sin forskning fokus på organisationers innovationsstyrke. I denne sammenhæng er placeringen af design i forhold til den enkelte organisation af stor betydning. I sin keynote-forelæsning præsenterede hun en visualisering af designtænkningens fire placeringer i forhold til organisationer.
”Den mest almindelige placering af design i organisationer er i periferien. Men få organsationer er bevidste om, hvor, hvornår og hvordan de bruger design, og her kan visualiseringen hjælpe,” siger Sabine Junginger.

Modellen illustrerer, at placeringerne af design giver forskellig effekt i organisationen. Modellens sorte bobler repræsenterer organisationer, mens de hvide viser designs placering i forhold til den enkelte organisation.

Illustration: Sabine Junginger

1. Design i periferien som en ekstern ressource
   Designtænkning og designmetoder har ingen vedvarende tilstedeværelse i organisationen. Design ses som ’noget ekstra’ og er begrænset til traditionelle designopgaver som form, funktion og kommunikation.
2. Design som del af organisationen
   Designtænkning og designmetoder anvendes enkelte steder i organisationen, typisk i arbejdet med specifikke produkter og services.
3. Design i organisationens kerne
   Designtænkning og designmetoder er meget synlige og indtager en central position. Design skaber sammenhæng mellem produkter og services på tværs af organisationen.
4. Design integreret i alle aspekter af organisationen
   Designtænkning og designmetoder anvendes på ledelsesniveau i organisationen som et middel til at undersøge et bredt spektrum af organisatoriske problemstillinger. Målet med brugen af design er at udvikle integrerede løsninger, hvor der er en stærk sammenhæng mellem organisationens interne arbejdsprocesser, dens værdier og dens produkter og ydelser.

Innovativ forretningsmodel

Direktør Jonas Sverdrup-Jensen fra designbureauet Seidenfaden Design gav på workshoppen et konkret eksempel på, hvordan samarbejdet mellem designbureau og kundevirksomhed kan udforme sig.

Han har stået i spidsen for bureauets arbejde med at skabe en ny, innovativ forretningsmodel for virksomheden Rosendahl, der producerer og sælger brugsgenstande, herunder især køkkengrej. I en situation med vigende afsætning af Rosendahls luksusprodukter har Seidenfaden udviklet en ny forretningsmodel med en designstrategi som det centrale element.
”Strategien blev at udvikle nogle veldesignede produkter til gennemsnitsforbrugeren,” fortæller Jonas Sverdrup-Jensen. ”I krisetider som nu er de nemmere at afsætte end luksusvarer.”

Design og business. Designbureauet Seidenfaden har udviklet en ny businessmodel og designstrategi for virksomheden Rosendahl og i den forbindelse designet en ny porcelænsserie med navnet Tasty. Foto: Seidenfaden Design Copenhagen

Designeren tager risiko og avance

Ofte indgår designere kun en royaltyaftale med de virksomheder, de leverer ydelser til. Særligt for samarbejdet mellem Seidenfaden og Rosendahl er, at parterne også har indgået en produktionsaftale. Den indebærer, at Seidenfaden står for produktudvikling, produktion, emballering og distribution, mens Rosendahl lægger brandnavn til og står for salget til supermarkedskæderne. Derved flyttes såvel risikoen som muligheden for yderligere avance over på Seidenfaden.
”Det er hele kongstanken at flytte usikkerheden over til designeren, men også præmien. Jeg tror, at fremtiden vil byde på masser af ’design-producenter’, hvor små designfirmaer står for egen produktion,” forklarer Jonas Sverdrup-Jensen.

Indsigt og afhængighed

Sabine Junginger ser store fordele for designbureauet Seidenfaden ved denne form for samarbejde. Seidenfaden er som virksomhed gennemsyret af designtænkning og således tilhører kategori 4 i hendes model. Selve samarbejdet mellem Rosendahl og Seidenfaden kan imidlertid bedst illustreres med modellens kategori 1, idet Seidenfaden er en ekstern designressource for kundevirksomheden Rosendahl. Seidenfaden har ifølge Sabine Junginger gode muligheder for som organisation at lære af samarbejdet og være i stadig forandring. For kundevirksomheden kan denne type samarbejde imidlertid være skadelig på længere sigt, hvis den indsigt, som produktudviklingen og innovationen skaber, ikke bliver absorberet i virksomheden. Seidenfaden hjælper som ekstern designressource i det konkrete tilfælde Rosendahl med produktudvikling og ny strategi, men Rosendahl opnår ingen organisatorisk udvikling og risikerer således at miste kompetencer og innovationsevne over tid, siger Sabine Junginger.
”Kun hvis brandet er selve produktet, kan det være en vej til succes,” vurderer hun. ”Ikke desto mindre indeholder et sådant forhold mellem designer og kundevirksomhed en potentiel afhængighed, som vil have tendens til at vokse.”

Effekt og involvering

Formålet med Sabine Jungingers model er netop at skabe bevidsthed om placeringen af designkompetencen og en større forståelse for værdien af at integrere designtænkning i organisationer – private såvel som offentlige. Hun mener, at fokus skal skubbes fra den traditionelle opfattelse af designaktiviteter og hen imod en måde at bruge design på, der har større effekt og giver en stærkere involvering i den enkelte organisation.
”Designtænkningen har et uforløst potentiale for at skabe scenarier, visioner og strategier for organisationen,” siger hun.

Samtidig pointerer hun, at der kan være fordele ved bevidst at placere designkompetencen i organisationens periferi.
”Nogle organisationer har en stædighed og en tendens til at kvæle innovative kræfter i deres egne interne struktur. I sådanne tilfælde kan det være en idé bevidst at lade designkompetencerne udnytte friheden ved at stå udenfor til at skabe visioner og udforske muligheder for organisatoriske forandringer,” forklarer hun.